「藏经阁高手论坛」易小笛直面风景:喜马拉雅山的阳光

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编者按:2019年8月6-9日,博鳌房地产论坛将继续在海南举行。连续19年,锲而不舍创造了一个属于整个房地产行业的年度盛会,传奇还在这里延续。

每年在博鳌房地产论坛上,我们都在寻找中国房地产商界领袖的独特故事和视野,寻找引领中国房地产创新发展的力量。

当他们的故事被放在中国房地产的大背景下,我们将有一个全新的路径和模式来观察、记录和解读中国房地产业。

观点地产网2014年,易小迪提出转型为街区综合体的目标,阳光100成为mainland China为数不多的以非住宅业务为主轴的房地产企业之一。

但在过去的一年里,阳光100因股价波动和项目股权出售而频频被推到聚光灯下。对此,易小笛并没有太多的情绪,只是告诉我们:“我不是很慌张”。

事实上,截至目前,阳光100已经形成了街区商业综合体、喜马拉雅酒店式公寓、阿尔勒镇三大产品系列,阳光100打造的喜马拉雅高端共享酒店式公寓自诞生以来,以“新城物种”的形象吸引了社会各界的关注和认可。

“我们是专业的商业开发商,我们的主要产品非常具体。文化商业街和喜马拉雅是我的专业产品。”

经过两个多小时的采访,易小笛更像一个谦虚的学者,用阳光100讲述他的故事,用喜马拉雅讲述他的蜕变和蜕变。

怀旧的人

会议时间在5月的早上,开会地点在阳光100的客厅。面积小,布局很简单。几个单人沙发搭配一个方形茶几,两个落地玻璃窗可以看到北京的蓝天和阳光。

按照约定的时间,易小迪来到休息室。当时我们正在和前台讨论挂在墙上的照片,直到易小迪走近我们,才有人注意到他。

于是,我们的采访从墙上的图片开始。

这是一张在张宽一米左右的大照片,照片中有潘石屹、刘军、王启富、王功权、冯仑和易小迪。

有意思的是,潘石屹拿着相机,用“看这里”的手势拼贴在最左边,而易小迪则拿着西装外套,双手合十,笑着站在最右边。

易小笛告诉我们:“那是潘石屹拍的。”

易小笛和房产的来历,要从图中的“万通六君子”说起。

1991年上述六人成立海南万通集团前身海南农业高新联合开发公司;1993年,农高投增资扩股,以有限责任公司形式改制为企业集团,即万通集团。

在过去的几年里,万通的业务取得了快速发展。同时,由于六人经营理念和资源配置的差异,万通六君子于1995年走上了自主发展的道路。

“分离”后,易小笛来到广西经营广西万通。随着公司的不断发展,易小迪从广西进入北京,并于1999年创立阳光100品牌。

“从一开始就是二十七八年,光阳光100这个品牌就是二十年。”易小迪抬头对我们说。本次面试所在的北京市朝阳区阳光100办公楼,是他在北京的第一个项目。

“这是这个项目的开始,在1999年,这座建筑已经有20年的历史了。”眉宇之间,我们仿佛看到了他对过去的留恋,对时间的情怀。

易小笛是个恋旧的人,或者说是个多愁善感的人。他能清楚地记得大楼是哪一年建造的,最初是哪家公司引进的...

对于建筑来说是这样,尤其是对于人。在阳光100创业、发展、转型的岁月里,他身边的老臣不在少数。就连“六君子”之一的王功权,现在也在阳光100担任非执行董事。

过去陪伴易小迪“征服国家”的老官员,能陪伴他一路走到今天,可能归功于阳光100的企业管理原则。

易小迪告诉我们,企业管理要从人性出发,激发好的一面:“我特别反对狼文化,狼怎么能和人性比呢?”人是人的天性,为什么要当狼?"

当然,企业的快速发展需要新鲜血液带来活力,尤其是近两年来大刀阔斧改革创新的阳光100。因此,新业务拓展和新鲜血液进入成为我们讨论的下一个焦点。

不过,易小笛并不急着回答我们的问题。相反,以近两年蓬勃发展的喜马拉雅为例,公司很多员工并不了解喜马拉雅和“租售并举”的商业模式。

“后来我也想过,如果他说清楚了,这个行业的人都会去做。”

易小迪进一步解释:“创新的信息来自一线,来自客户。这一点毋庸置疑,但创新的方向不是来自基层员工,而是必须来自创始人或主要人物。”

作为企业领导,易小笛无疑是谦逊大方的,但也是有棱角有想法的人。正是他的性格造就了阳光100不寻常的发展轨迹。

住房总是饱和的

目前“万通六君子”中,只有易小笛和潘石屹还在坚守房地产行业,但易小笛告诉我们,他也在改变,因为在他看来,“未来的主战场是非住宅”。

“这段时间我比较不关心房子,所以不了解细节。”谈到行业未来的发展,易小迪说,他目前的重点是非住宅业务。

阳光100自2014年在香港主板上市以来,逐渐转型为区块综合运营商。到目前为止,公司已经形成了三个产品系列:街区商业综合体、喜马拉雅酒店式公寓和阿尔勒镇。

据视点地产新媒体报道,2018年全年,阳光100实现合同销售额120.96亿元,同比增长14.0%,其中商业物业和车库合同销售额36.04亿元,同比增长35.0%,占总销售额的29.79%。

“现在非住宅比重超过三分之一,以后肯定超过一半。”说到非住宅业务,易小迪突然精神一振,饶有兴趣地谈了自己对行业的想法。

在易小迪看来,中国的房地产行业有两大类:住宅和非住宅。住宅量13万亿,非住宅量只有2万亿。“虽然13万亿的市场规模是世界上最大的,但这个市场的竞争是激烈的。”

他把现在的房市比作1993年的海南市场,认为接下来的风险是巨大的。

1993年夏天,万通在国家宏观调控前后果断决定退出海南,不久之后,海南房地产泡沫破裂,大量资金在其中积累。

“我离开海南比较早,剩下的也很冒险。”

易小迪说,住宅行业总有一天会饱和,但非住宅行业的序幕才刚刚拉开。

事实上,近年来,越来越多的房地产企业转型为非住宅企业。比如潘石屹的SOHO中国从2012年开始转型,现在手资产业务的项目占比已经超过90%。近年来,SOHO中国大力发展共享办公品牌。

但围绕房企转型和去房地产化,业内存在诸多质疑。正如万科郁亮所说,没有哪个行业比房地产更赚钱。数据显示,2018年全年碧桂园和万科突破6000亿元,共有30家房地产企业进入1000亿元门槛。

易小迪毫不犹豫地告诉我们:“如果你早点转到这方面,你可能会失去另一个买房的机会。”但他也认为,这不是一件坏事,因为从公司的长远发展和行业未来的进程来看,住宅行业已经结束了高利润的时代,非住宅市场是未来的机会。

其实阳光100并没有完全放弃住宅业务。从住宅销售来看,截至2018年,阳光100的住宅销售额为84.93亿元,占总销售额的70.21%。

“在住房行业本身,我们也在寻找机会,我们并没有完全放弃。”易小迪提到,阳光100在北京、长三角、珠三角周边有比较大的土地储备。他认为,未来房地产将集中在大都市中心,因此选择了几个地方进行布局。

“其实我们家也是阿尔勒镇的配套,是复合市场。”在他看来,阳光100一直围绕着它的主要产品生活。

喜马拉雅计划

随着转型步伐的加快,街区综合体和喜马拉雅成为阳光100近几年的主打产品,租售结合的商业模式成为阳光100的动力。

提到主要产品和商业模式,易小迪掩饰不住自己的激动:“我们不隐瞒这种商业模式。我们是出租和销售的结合体。这也是我们在商业街十几年的经验。”

租售结合的模式是开发商出售部分项目收回投资成本,同时出租管理部分项目赚取运营利润。事实上,这种少量持有、领先运营的模式,使得阳光100能够依靠高溢价的销售回报进行回馈,从而实现自身的可持续发展。

易小迪告诉我们,这个模式来自于总结中国目前资本市场的经验。他认为,中国目前正处于一个“高利率、低租金”的时代。在这种情况下,租金收入无法覆盖资本成本,因此开发商无法通过商业自持实现收支平衡。

据视点地产新媒体不完全统计,2018年,融资成本低于5%的房地产企业只有6家,其中9家在5%-6%之间,很多企业的融资成本超过8%。值得一提的是,近年来,在发债高峰期,房企最高年化利率甚至达到了14%和15%。

“不卖,中国的廉租房冬天没人能挺过来。因为2%和3%的回报,怎么吸引别人投资?借8%的钱,就倒闭。”所以面对现在的环境,易小笛采取了不同的发展模式。

阳光100车型首次在商业街测试。易小迪认为,商业街如果采用整体控股模式,必须等到租金达到一定水平后才能建第二个项目,速度会变慢。

“我们的商业街采用租售结合的方式。先卖了一半,钱还回来,我们一口气做十几个。”截至2018年底,柳州、宜兴、长沙、沈阳、武汉阳光100商业街已开业。其中,柳州阳光100窑镇2018年游客约500万;宜兴阳光100凤凰街于2017年11月开业,2018年该项目游客人数已达到近300万。

他认为,这种模式可以有效复制阳光100的商业项目,从而形成良性的产品周期。

但由于商铺产权不集中,经营权分散,开发商很难控制整体的经营定位,非常被动。所以我们问了易小笛,这样的模式会不会增加管理难度。

“没问题,”易小笛脱口而出。阳光100的商业街模式并没有对售出的店铺进行退租和统一管理,只是承诺人流。“我们商业街做了这么多,没有一个是失败的,因为客户是理性的,一定会按照你的计划,往高租金的方向走。”

但他也承认,售后,企业必须把精力花在管理上。“比如前期要投资管理,一定要做到人流量。一般一条商业街第一年的运营投资会有2000万。第二年投资1000多万,第三年基本实现收支平衡。”

在他的计划中,每一条商业街都应该变成一个有人群和风景的地方文化客厅。

同时,阳光100在此模型上进行了改进,成功应用于喜马拉雅山。喜马拉雅是阳光100在2018年打造的共享服务公寓品牌。2018年,喜玛拉雅产品合同销售额达到17.11亿元。

不同于商业街的“不退租,答应流人”,喜马拉雅还结合统一售后管理的模式,对零散的项目进行集中管理。

易小迪强调,喜马拉雅项目的重点在于统一运营管理。除了合住公寓项目,喜马拉雅俱乐部也有配备,俱乐部完全靠阳光100自持。“如果不努力做好运营和服务,这个形象是不会上升的,因为我里面有很多配套设施,要慢慢改善”。

在整个访谈中,“本土文化”成了易小笛提到的高频词汇。在他看来,阳光100并不做国际化、标准化的事情,而与本土文化相关的,主要是阳光100创造的。

“每一条商业街都是当地文化的缩影,喜马拉雅山是一座城市的客厅。”他把普通酒店和喜马拉雅酒店相提并论,提到“酒店都是一样的,大家都觉得豪华,但是很冷,没有温度,没有文化”,但是喜马拉雅酒店是“有温度,有历史,有文化沉淀的东西”。

易小迪认为,这种结合地方文化创造的产品,一方面满足了地方政府的需求,有税收,有就业,也能展示一个城市的核心文化;另一方面,该产品也满足了阳光100的投资回报和当地投资者的投资需求。

显然,对于易小笛来说,从万通到阳光100是他在房地产行业的第一次转折,从住宅到商业,是他的第二次飞跃。现在,他似乎把重点放在了喜马拉雅山上。

“商业街基本稳定。我现在的想法是把喜马拉雅做成标准化产品,实现完整的运营流程。我会放手的。”易小迪告诉我们,喜马拉雅还处于起步阶段,但他坚信这种模式很快就会奏效。

“合作的时代”

“这种模式已经摆脱了沉重的资产,不需要不断借钱。”同时出租和出售的模式更像是一个分享平台,与大家分享资产的增值。这种模式不需要阳光100不断增加杠杆。

事实上,2018年,关于阳光100的负债、转型、销售业绩和股价的报道层出不穷。似乎当年在海南兴高采烈的易小笛早已淡出公众记忆。

我们问了易小笛对过往声音的态度。他惊呆了,似乎明白了我们的意图。他慢吞吞地说:“去年发生了那么多事,大家都说很慌张,但我不觉得我很慌张。”

“我的钱在土地上,很容易变成资产,价格可以翻好几倍。没什么好恐慌的。”说到负债,易小笛说。

根据阳光100年报,截至2018年底,公司土地储备总建筑面积为1502万平方米,土地储备面积按平均售价计算,价值2000亿元。

他认为,在房地产行业,大家都忘记了土地储备的价值,只看到了销售的价值。其实这两个相当于“碗里的菜,锅里的菜”,这也是易小迪不慌张的主要原因。甚至,他提到有的公司当年不买地,第二年可能有问题,更危险。

回到商业模式,同时出租和出售的商业模式,既不是重资产,也不是轻资产。感谢这种不是特别“吃钱”的模式,阳光100并不打算扩大负债,甚至减少负债。

“我现在正在积极减债,可能是同行业唯一一个。”

今年以来,阳光已经数次出售资产,先是将重庆项目出售给融创中国,然后将广东清远项目出售给凯撒。大部分的解读是转型难,债务不堪重负。

财务报告显示,截至2018年底,阳光100负债总额为518.44亿元,其中短期负债104.2亿元,计息负债总额接近300亿元。

“我们的资产远远大于负债比率。卖一块地可以减少很多债务。目前阳光100已经完成了几笔资产出售,我的计划是再完成100亿。”

易小迪提到,阳光100已经认证的价值是2000亿,没有认证的商品价值还是1000亿。剔除2019年前几个月偿还的债务,阳光100的流动负债只有200多亿。

“这太不成比例了。”同时,资产出售后,阳光100剩余的土地足够开发五年以上。

除了积极减债,易小迪还提出了“合作时代”的概念。在他看来,这个时代没有必要事事都由一个人做,其他开发商可能在住房方面做得更好,阳光100侧重于非住房。

在与凯撒的交易中,阳光100首先建造了阿尔勒镇,并出售了未开发的住宅项目,但没有出售阿尔勒镇。易小迪说,以后的项目都一样。“如果我造核心的东西,非核心的东西可以卖给同行合作。”

显然,这不是简单的项目销售,而是资源共享。当然,阳光100并不总是“卖了就卖”。易小迪提到,阳光100未来不想走轻资产的路,不想成为管理公司,所以要买地,而不是做纯收缩。

“顺其自然,慢慢前进。”易小笛说。

以下是观点地产新媒体对阳光100中国控股有限公司董事长易晓迪先生的采访:

观点房地产新媒体:有一种说法是目前房市已经见顶。你是什么态度?

易小迪:我这几天对住房的关注度比较低,所以不像他们那么了解细节。但从大的角度来看,第一,中国的房地产行业有两大类:住宅和非住宅。住宅量13万亿,非住宅量只有2万亿。

虽然13万亿的市场规模是世界上最大的,但这个市场的竞争也非常激烈。我们之所以跟不上住房发展的步伐,是因为前期的一些误判。

13万亿的住宅市场可以预测未来会饱和,而非住宅行业的前奏才刚刚开始,所以聚焦2万亿的非住宅市场是未来的一个契机。

其实早一点转到这方面,可能就失去了买房的机会,就像早年失去了海南的机会一样。我离开海南比较早,剩下的风险也很大。当然,我不认为这一定是坏事,因为住宅行业已经结束了高利润的时代,非住宅市场才是未来的机会。

第二,房屋行业本身,我们也在寻找机会,并没有完全放弃。目前北京、长三角、珠三角周边有比较大的土地储备,也给我们带来了一定的价值增值,规避了一些风险。但无论如何,我们一直围绕着自己的主打产品生活,继续把自己的商业街模式和非住宅体验投放到郊区市场。

观点地产新媒体:阳光100的主要产品线以非住宅类产品为主,如区块商业、喜马拉雅高端服务式公寓等,但商业地产难度较大,市场上成功案例相对较少。阳光100如何形成核心竞争力?

易小迪:在中国,公寓已经发展了很多年。阳光100之所以还在这个行业投入这么大的精力,是因为未来所有的转型资金都会投在两个主要产品上,因为我们还有很多独特的经验。

第一个区别是商业模式。我们不隐瞒这种商业模式。是租售结合,也是我们十几年商业街的经验。

因为中国的资本环境特点是高利率低租金,一时半会改变不了,这种环境让中国很多有租金收入的行业无法发展。

事实上,商界正面临这样的困难,我相信他们将来会走向低利率和高租金。因此,投资者必须在这个过渡期共同抓住机遇。

租售结合的模式是我们内在的逻辑原则。如果不卖,中国的廉租房冬天谁也过不了,因为2%和3%的回报怎么吸引别人投资?如果你借了8%的钱,它就会倒闭。

这是中国目前的做法。当我们想把财产卖给顾客时,我们在出售的过程中赚取差价。区别分两个部分:第一是做高端喜马拉雅俱乐部,否则没办法把这个俱乐部做好。二是前期投入,作为运营补充,成为一个好的运营平台。

我们的商业模式是从商业街开始的,商业街的发展是一个难题。持有租金无法弥补资本成本,出售会很混乱。不卖的话,再多的钱也要等房租上来了,能抵成本。做第二个很慢。

我们商业街采取租售结合的模式,先卖一半,然后钱再来,一口气赚了十几个。我们不租回商业街,只答应人流,租金由客户自己收。

观点房地产新媒体:如果批量出售,管理压力会很大吗?

易小笛:没问题。我们商业街做了这么多,没有一个失败的,因为客户非常理性,一定会按照你的计划,往高租金的方向走。

中国客户既好管理又难管理。好的管理意味着他们理性,会往高租金的方向走,坏的管理意味着他们批量出售后必须投入精力。比如前期需要投入运营管理,需要做到人流量。一般一条商业街,第一年需要投资2000万,第二年超过1000万。第三年基本实现收支平衡。我们需要提前做好预算。

这种体验一直延伸到喜马拉雅,因为这两种产品共同的体验逻辑是一样的,就是租售结合,然后通过销售回到正现金流,再反馈给客户,形成一个良好的运营平台,这种模式可以在国内实施。

我现在不太关心商业街了。最近交付的长沙商业街即将开业。在开街之前,各大卖场都要提前签合同。比如星巴克,要补贴,要引进,来找我们要排队。

观点地产新媒体:喜马拉雅也是大单的一部分?

易小迪:基本上都是散装卖,但是都是我们管理。如果我们不接受委托,我们会收取相对较高的物业费,比如每平方米20元,以保持良好的经营环境。

不做统一运营,这个形象就上不来了,因为里面配套设施多,要慢慢完善。

另外,我们的公共设施是不出售的。事实上,我们也提倡一种共享住宅和服务的模式。公共设施有喜马拉雅俱乐部,不卖。

我们的想法是,喜马拉雅俱乐部未来将与喜马拉雅公寓分开。喜马拉雅俱乐部相当于一个豪华俱乐部,也就是一个城市的客厅,是一个城市的缩影。你可以在喜马拉雅山旅行和生活,同时了解当地的民俗、文化和食物。

当然也可以住喜马拉雅公寓。我觉得这和酒店很不一样。酒店也一样。每个人都觉得奢侈,但都很冷,没有温度,没有文化。但是喜马拉雅有温度,有历史,有文化。

这一点又回到了我们作为商业街十几年的经历。每一条商业街都是当地文化的缩影,喜马拉雅山是一座城市的客厅。

观点房地产新媒体:很多外资也在内地做生意。竞争大吗?

易小笛:这些都是他们做不到的。这是我们的优势。我们不做国际化、标准化的东西,但是我们会给外国投资者,但是如果和当地文化有关的话,我们一定会做好。

喜马拉雅山实际上满足了三方的需求。一方面符合当地政府对城市客厅的要求。这是一个有税收有就业的运营项目,符合城市形象的要求;另一方面满足了当地投资者的投资回报和投资需求。

这个行业还是有固有的职业门槛和高度的。目前我们商业街做了十几个项目,正在扩张,但是扩张是去三线城市,因为需要的地段大,大城市没有土地。

现在商业街基本稳定,现在脑子里想的是把喜马拉雅做成标准化的产品,实现一个完整的运营流程,我就放手了。我们现在刚开业,相信这个模式很快就会形成。

喜马拉雅运营时间相对较短,但销售渠道是开放的。以商业街运营的经验来看,喜马拉雅的逻辑比商业街简单,因为街区综合体背后的业务受网络影响很大。第二,我们不太了解商家本身的盈利模式,所以不能插手。有一个空白点我们不知道,就是不知道商家是怎么赚钱的,怎么经营的,只是招人而已。

喜马拉雅不是。喜马拉雅的所有链接都可以控制,租赁链接和商务链接也可以。

观点地产新媒体:未来阳光100的住宅业务和非住宅业务比例如何?

易小迪:现在非住宅的比例超过三分之一,以后肯定超过一半。住宅楼是我们的配套产品。

实际上,我们的居住也是由于阿尔勒镇的配套设施。现在我想得很清楚,阿尔勒镇建设成功后,住宅可以卖给别人。现在其他地方做大市场也一样。核心的东西做好了,非核心的东西可以转到同行合作。

我也在做业务,其他项目的配套和教育,住房可以给别人。在这个时代,没有必要事事都靠自己。其实别人在住房方面可能比我做的好,因为他专门做这个事情,我的精力还没到。

我觉得是时候联合合作了,所以我们不是单纯的卖项目,而是资源共享,因为我们需要钱做其他的事情。

视点地产新媒体:那么,阳光100要规划多少年?至少10年?

易小笛:我们尽力提高这个门槛。喜马拉雅一定要争取城市第一品牌地位。这个第一的位置,不仅是最高的价格,更是最好的配套,最好的形象。

我们的商业街不是最贵的,而是大众化的平台,所以一定要独特,要差异化,要与众不同。喜马拉雅是一个城市展示平台,很独特。独特性就出来了,生命力也很强。独一无二不容易。

所以我觉得做好标杆不容易,做好标杆再复制就更难了。有些基准是复制不了的,做了也复制不了,所以还是有些地方需要个性化。

重庆喜玛拉雅可能和天津喜玛拉雅有点不一样,但是喜玛拉雅有很多共同点,我觉得会复制的很快。商业街是个性化的,你可以看到我们商业街连一个统一的名字都没有,说明它有独特之处。

观点地产新媒体:非住宅业务未来会从阳光100的主体剥离出来单独上市吗?

易小笛:我觉得没必要。这种模式摆脱了沉重的资产,不需要不断借钱,也不特别吃钱。与普通房子不同,他们不断需要借钱,扩大债务。甚至我现在不想扩大负债,但是我想减少负债。

我现在主动减债,可能是同行业唯一一个。

行业本身就有些扭曲。去年的事情太多了,大家都说很心慌,但我觉得我不是很心慌。我的钱在土地上,很容易变成资产,价格可以翻好几倍。有什么好恐慌的?我没有矿山,没有投资高科技,也没有炒股,那么你怎么看公司的稳定性和负债率?如果像某些公司一样,营业额高,当年不买地,明年可能就有问题了,那就更危险了。

当然资本市场有自己的判断方式,我不想改变别人的想法。我觉得第一是在房地产行业,每一个项目投资,我控制了10个项目中的9个,我觉得不会出问题。大部分资产都是溢价的,不能说一个都没有问题。可能我们幸存下来的30-40个项目有一部分是不赚钱的,所以总体来说还是安全的。

第二个概念是可以快速变现,因为商家和公寓自己变现,房子别人变现。我们很稳定。

观点地产新媒体:刚说项目卖了。今年以来,阳光100相继出售了重庆和清远项目的股份。原因是什么?

易小迪:关于资产的出售和改造,我们对此问题的判断非常谨慎。阳光100最大的特点就是资产相对良性。你可以看到另一个身影。土地储备方面,我们在全国房地产企业中排名50左右。当然,销量肯定是100以上。从资产来看,我们已经超越了很多公司。

土地是一种金融产品,很容易通过出售资产获得现金。我们的资产远大于负债比例,卖一块地可以减少很多负债。目前阳光100已经卖出了几笔资产,我的计划是再完成100亿。

我们过去的土地储备都是认证过的价值2000亿,没有认证的价值1000亿。我们负债才200多亿,远远不成比例,所以还是比较踏实的,没有别人想象的那么踏实。

房地产行业的人都忘记了土地储备的价值,只看到销售的价值。其实这相当于一碗一壶的菜,这也是我们不恐慌的主要原因之一。

外界可能不理解我们为什么要进行大规模的土地储备转让。我觉得和这两年我们主要产品的成熟度有关。因为我们不想在未来的转型中走忽视资产的道路,也想投资冒险,不想把自己变成管理公司,所以要买地开发商业街,但是发展模式变了。

我们不理解这种模式。如果大家愿意借给我便宜的钱,我当然会借给。借不到的时候,就得卖掉。

不过卖了之后我们的土地足够开发5年以上,不影响运营。这是我们和其他公司最大的区别。很多公司每年都要补充土地。如果他们不这样做,他们将无法维持这样的规模。我们卖出后,5年内可以保持合理的增长,这是不同的资产情况。

观点房地产新媒体:当时拍的地很便宜?

易小笛:我们觉得有两个方面。一方面,我们之所以敢于接下这个项目,是因为我们当时有商业开发的能力,还有自己开发的能力,这就带来了土地升值。当然,现在因为城市化的扩张,也给我们带来了一些好处。

我觉得越专业的布局越无风险,而不是一味的赌哪个城市涨哪个城市跌。很多人都在总结经验,其实没有什么经验,因为全国总有跌的地方,总有涨的地方,就看这个大趋势了。因为我们是一个小公司,所以每一点都要有自己的运营能力。

观点地产新媒体:阳光100毕竟是上市公司,近几年在行业内发展速度并不是特别快。这会对公司造成一定的压力吗?接下来会加速规模扩张吗?

易小笛:现在我们在加速抄袭。顺其自然,慢慢前进。如果我们有更好的声誉,我们会被要求更多,但我们不能很快这样做,因为我们需要一个好的位置和一定的规模。

但是喜马拉雅会更快,因为喜马拉雅复兴了城市中很多未完成的建筑。

观点房地产新媒体:曾经有人评论说你的管理风格比较佛家,而很多企业崇尚狼性文化。你怎么想呢?

易小笛:我特别反对狼文化。狼怎么能和人性比?人是人,为什么要当狼?所以我一直不认同这种狼文化。企业管理也不能叫佛法,要从人性出发,启发人往好的方面去做。

当然,还有一个概念就是创新,创新的信息来自一线和客户,这是毋庸置疑的。但是,创新的方向不是来自基层员工,而是必须来自创始人或主要人物。

无论是喜马拉雅,还是商业街,我们很多员工都不理解,也说不清楚。后来我以为他说清楚了,这个行业的人都会去做。因为不是门槛创新,是制度。系统成熟后会变成简单的语言,可能叫喜马拉雅语。


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